Публикации в прессе

Работа региональной сети во время кризиса
Источник: Современные страховые технологии
«Современные страховые технологии»: Давид Сергеевич, на страховом рынке России в 2008-2009 годах наибольшее снижение объемов бизнеса показывали именно региональные представительства. Многие страховщики уже зимой 2008 года начали существенно сокращать свое присутствие в регионах. Как переживала те времена региональная сеть компании, с какими сложностями  пришлось столкнуться?
Давид Оганезов: Безусловно, наиболее остро влияние кризиса  ощутили те  филиалы, которые наращивали объемы сборов за счет банковского канала продаж. Кредитование сократилось очень резко, и у многих страховщиков просто не было времени на то, чтобы диверсифицировать портфели, переориентировав их на другие каналы продаж. Агентские продажи тоже показали снижение сборов из-за сокращения доходов населения.
Самая большая проблема, которая возникла перед нами в тот момент и на решение которой нужно было быстро реагировать – необходимость в квалифицированных кадрах, опытных страховщиках, способных развивать все виды страхования, искать новых клиентов, расширять новые каналы. Оказалось, что многие наши коллеги привыкли к тому, что страховые премии собираются как бы сами собой с помощью посредников (банков, брокеров, автосалонов, которые работают за ощутимую комиссию). Не все были готовы эволюционировать вслед за меняющимся рынком, «ужиматься», сокращать  расходы.
Некоторые, понимая, что «не тянут» уходили сами. Не стану скрывать, что мы увольняли тех, кто не желал приспосабливаться к новым реалиям, кто не соответствовал нашим требованиям. При этом компания всемерно содействовала сохранению сети и сложившихся коллективов.
Мы не закрыли ни одного филиала, а оптимизацию расходов осуществляли за счет снижения расходов на аренду – иногда отказывались от офисов в несколько сотен квадратных метров в пользу более удачно расположенных, но менее просторных. Снижение ставок на коммерческую недвижимость пошло нам на пользу.
Несмотря на кризис, мы продолжали раз в квартал собирать директоров филиалов, их замов, главных бухгалтеров в Москве для подведения промежуточных итогов, обсуждения стратегии дальнейших действий, обучения. Именно в кризисный 2009 год наш Корпоративный университет провел масштабное обучение в ключевых регионах по технике продаж, и семинары собирали десятки штатных работников и агентов.
Кроме этого, руководство дирекции региональной политики, представители профильных дирекций, топ-менеджеры компании всеми силами поддерживали региональный менеджмент при  проведении особо значимых переговоров и выезжали в города, где они проводились.  Таким образом, весь 2009 год и первая половина 2010 года прошли под знаком постоянных перелетов и поездок.
Однако если мы видели, что команда филиала работает достойно, но рынок в определенным регионе не дает никакой возможности  для развития, мы покрывали расходы филиала даже уходя в минус, чтобы сохранить сеть.  
Я считаю, что такое внимание к проблемам региональной сети, умение  держать руку на пульсе,  позволили сохранить достигнутые ранее результаты и в 2010 году показать резкий рост системных продаж, активное развитие ритейла,  увеличение клиентской базы, успешную реализацию сложных федеральных  проектов,  рост качества корпоративного управления.  Без учета Москвы и Московской области объем страховых премий в 2010 году вырос на 43% по сравнению с аналогичным периодом 2009 года. Многие  филиалы страховой компании МАКС вошли в ТОП-10 в соответствующих регионах по объемам бизнеса.

ССТ: Вы отметили, что наиболее остро стояла именно кадровая проблема. Как она решалась, по какому принципу подбирались новые кадры?
Д.О: У нас как у федерального страховщика достаточно серьезные критерии  к подобру персонала на ключевые позиции в регионах. Отбор был довольно жестким  как с точки зрения опыта предыдущей работы, профессиональных качеств, так и с точки зрения того, что соискатель готов был предложить нам как новому работодателю в плане бизнес-идей, развития филиала. И в период кризиса, и сейчас мы стараемся брать на ключевые должности в регионах  людей, которые уже зарекомендовали себя в тех или иных областях, готовых и способных сделать резкий рывок вперед.  Тех, кто готов  позиционировать нашу компанию на региональном страховом рынке с большой буквы, и представлять ее  во всех направлениях: в общении с партнерами – банками, администрацией, крупными клиентами. Сейчас у нас есть филиалы в крупных городах, где позиции руководителей филиалов открыты. Брать человека затем, чтобы закрыть позицию – нет смысла, на это мы не идем.  
Серьезность и системность похода к подобру кадров доказывает такой факт: прежде чем назначить директора филиала,  мы приглашаем его на собеседование к Генеральному директору. Также практикуем дистанционное общение ведущих директоров филиалов с кандидатом.
Сейчас можно сказать, что наши директора – лидеры,  в таких городах, как например, Красноярск, Оренбург, Белгород, Воронеж, Тамбов, Сочи, Владивосток, Нижний Новгород, Кемерово, Краснодар, Санкт-Петербург и многие другие –  похожи друг на друга своими профессиональными и личностными  качествами. Они декларируют  целесообразный, организованный, амбициозный, где-то дерзкий подход к бизнесу. Это бизнесмены, которые нацелены на результат. Это люди, которые работают не ради ежеминутной выгоды, а на перспективу.

ССТ: А какие инструменты, возможности дает компания для развития бизнеса?
Д.О: Прежде всего - имя компании, ее  финансовую устойчивость, ее высокий рейтинг, значительный  административный ресурс. Регионы показывают, что мы можем участвовать в крупных федеральных проектах социальной направленности. Например, в Перми сейчас реализуется серьезный проект частно-государственного партнерства  «Медицинский сертификат», администрация края  инвестирует средства в здоровье работников бюджетной сферы.
      Также мы передаем в регионы большое количество уже проработанных проектов, реализация которых требует качественного и профессионального подхода, чтобы клиент был доволен и договора пролонгировались на новые и новые сроки. Огромное внимание уделяется развитию ритейла. Продажа своих услуг широкому кругу населения – причем по всем направлениям деятельности – является для нас приоритетным направлением, и региональные  рынки чувствуют это. Чувствуют, что МАКС делает ставку на ритейл.


ССТ: Какие оперативные шаги были предприняты для нивелирования негативных тенденций, которые возникли на волне кризиса?
Д.О: Мы выезжали в регионы, встречались с партнерами, оговаривали причины падения сборов, размещали в банках достаточно крупные суммы депозитов. Мы имели возможность выполнять свои обязательства перед клиентами, оперативно осуществлять даже крупные выплаты.  
Прозвучал вопрос о негативных тенденциях – да,  кризис усугубил те проблемы, которые только намечались ранее. Мы вынуждены  были обращаться к брокерам, которые уводили наших агентов, строили финансовые пирамиды, которые потом начали рушиться. По всему рынку «гуляли» бланки строгой отчетности, и страховщикам (и нам в том числе)  неоднократно приходилось обращаться в правоохранительные органы. Мы стали одними из первых, кто поднял этот вопрос наиболее остро, кто начал бить тревогу.
В целом по рынку многие страховщики сделали правильные выводы:  
не должны быть конкуренции на уровне демпинга тарифов или гонки комиссий для посредников. Этим мы сами загоняли себя в яму убытков.  Должна быть конкуренция в области качества обслуживания, в области инноваций, предлагаемых продуктов  и услуг. Мы, сообща формируем культуру страхования, формируем новый рынок, который будет готов выполнять те новые масштабные функции, которые на него собирается возложить государство.

ССТ: Урегулирование   убытков в компании централизовано?
Д.О: Да, еще с 2004 года. У нас создана уникальная специальная он-лайн база, которая позволяет начать процесс урегулирования в момент регистрации убытка в филиале – он сразу же виден в головной компании.  В базу  вводятся сканированные копии всех документов, заносится максимально полная информация о событии, фотографии с места события и т.д. Безусловно, это влияет на скорость урегулирования положительно, позволяет оперативно согласовывать убыток на каждом этапе его урегулирования.  И в то же время позволяет нам контролировать весь процесс как с точки зрения клиентоориентированности, так и с точки зрения возможных мошеннических действий.  Конечно, у директоров филиалов есть определенные лимиты, в рамках которых филиалы имеют право урегулировать убытки на местах. Но после этого в любом случае все документы проверяются специальным отделом, и если выявляются нарушения, то филиалы наказывают. Не все даже очень крупные страховые компании могут похвастаться информационной системой, действующей на таком же серьезном уровне, как наша.

ССТ: По какому принципу в настоящий момент строится работа сети? Что в приоритете? План по сборам? Низкая убыточность? Технический результат? Сохранение позиций в регионах?
Д.О: В приоритете все озвученные принципы. Безусловно, выполнения планов по сборам мы ждем ото всех филиалов и представительств. Что касается убыточности, то на сегодняшний день мы привлекаем профессиональнее организации, которые  занимаются осмотром и оценкой не только поврежденного по факту страхового случая имущества, но и потенциального объекта  страхования. Грамотная оценка имущества в процессе его принятия берущегося на страхование,  помогает избежать разногласий при урегулировании убытков в дальнейшем. Это мировая практика, которая должна применяться и в нашей стране.  
У нас заключены договоры с дилерами, со СТОА, которые позволяют нам удовлетворять пожелания страхователей. В приоритете и снижение убыточности, но, например, ситуация с засухой, с пожарами, с неурожаями дала нам высокую убыточность в сельхозстраховании в 2010 году. Мы выплатили страхователям в несколько раз больше, чем собрали страховых премий. Причем выплатили досрочно. Да, мы понесли убытки. Но это  наша ответственность, от которой мы не можем отказаться. Поэтому мы и работаем по всей России – где-то убытков  больше, где-то меньше, а в целом технический результат сети положительный: регионы приносят компании прибыль. Кроме того, немаловажное значение имеет фактор пролонгированных взаимоотношений со страхователями. Если люди уверены в том, что страховщик окажет поддержку в непредвиденной ситуации, они готовы платить за спокойствие.
Еще один приоритет –  усиление и развитие позиций в регионах.
Мы федеральная компания и будем продолжать открывать филиалы, инвестировать в них серьезные средства. Буквально в первые дни после новогодних каникул мы открыли филиал в Магадане.